谷歌-公司团队管理

第一章 成为一名创始人

把自己看成是一名创始人

像创始人一样行动

第二章 文化可以把战略当早餐一样吃掉

将工作看作是一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命。

第三章 只聘用比你跟优秀的人

资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。

慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人才，不要让经理独自做团队人员聘用决策。

第六章 打造最幸福的公司

依靠数据而不是根据经理的想法做决定

我们利用数据证据，规避流言，偏见和旧式的刚愎自用。

人们会对组织内部各种事情如何运作做各种假设，实际上只是猜测，这些猜测多数都是源自样本偏误。

样本偏误的教科书一般的案例就是亚伯拉罕·沃尔德在二战时期的一项研究。

另外还有一个生存偏差的例子，在分析中只考虑了幸存者，而不是整个群体，对创业企业和对冲基金表现进行分析的分析者，经常会犯这种错误，因为他们的分析对象仅仅是那些尚在运营的公司，但是忽略了那些破产或倒闭的公司。这样的分析结果是创业公司和对冲基金的表现比实际更加美好。

第八章 管理团队的两端--最优员工与最差员工

大多数公司在管理员工时，都采用正态分布，大多数员工被列为平均水平，两端为表现差和表现优秀的员工。两端并不像身高分布那样对称，因为失败的员工都被解雇了，最差的应聘者根本就进不了公司，因此左侧的一段很短。

事实上，组织中大多数的个人表现符合幂律分布，爱荷华州印第安纳大学的赫尔曼·阿吉斯和欧内斯特·奥博伊尔解释称：“并非大批平均水平的员工，通过数量优势作出了主要贡献，而是由少数精英员工通过强大的表现做出主要贡献。”多数组织都低估了最优秀的员工，给他们的奖励有所不足，甚至还不自知。

• 助力有难处的员工

格罗伊斯堡实验：哈佛商学院教授鲍里斯·格罗伊斯堡对投行的一千名分析师进行了一项研究，“发现更换公司之后，明星分析师的绩效表现会立刻下降，并会长期延续下去。”他们之前的成功要依靠同事，可用的资源，对公司文化的融入，甚至还包括他们个人的声誉或建立起的个人品牌效应。

在谷歌，我们定期找出表现最差的5%左右的员工，这些员工在我们绩效分布的底端。我们没有采用传统的方法，将绩效糟糕等同于死亡之吻，而是决定采用一种不同的方式，我们的目标在于告诉低端5%的每一位员工，他们处于这样的一个群体。

在分部底端投入时间精力的这个循环，意味着你们的团队能够提升很多员工，或是得到大幅的提升，或是离职去别的地方寻找成功。

• 将最优秀的人放到显微镜下观察

与此同时，在顶端表现最优秀的一些员工，在公司的经历与平均水平或中等水平的员工大有不同，我们的数据显示，这些员工更容易完成工作，感觉自身更有价值，感觉工作更有意义，离职率是绩效表现最差员工的1/5。

参考文献

[1] 拉斯洛*博克， 重新定义团队：谷歌是如何工作（Work Rules!），中信出版社，2015.